Antonio Fornieles


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Silencio, se graba

Blog Antonio FornielesDe vez en cuando tenemos oportunidad de conocer formas de hacer o de gestionar sorprendentes y esto me ha ocurrido una vez más esta semana al leer sobre los principios y políticas de Bridgewater con su personal.

Bridgewater es una importante gestora de fondos estadounidense domiciliada en Westport, Connecticut, considerada por muchos como el “hedge fund” de mayor éxito de las últimas décadas. En los años de la crisis financiera de 2008 Bridgewater ha sido, en general, capaz de presentar resultados por encima de sus comparables. En la actualidad gestiona unos 154.000 millones de US$.

El CEO y fundador, Ray Dalio, es muy conocido por sus capacidades como gestor de inversiones. Habitualmente se le identifica como el creador de las estrategias de paridad de riesgos en la gestión de fondos. Modelo de gestión de fondos muy de moda en los últimos años, pero ahora en cuestión después de las dificultades de 2015, año difícil para los mercados, y en el que los fondos gestionados con esta estrategia obtuvieron resultados inferiores a los de fondos administrados con enfoques más tradicionales. Sin embargo, nuestro comentario de hoy no está relacionado con sus capacidades como gestor de inversiones sino con sus ideas, digamos diferentes, sobre como motivar al equipo de Bridgewater. De hecho, esta empresa atribuye su éxito a su modelo de gestión de personas:

Bridgewater’s unique results are a product of its unique culture.

La excelencia, entendida como la mejora continua, es el objetivo prioritario de Bridgewater y producir excelencia requiere el uso de principios. El pensamiento independiente y la innovación son esenciales para la excelencia y fortalecer estos factores requiere un entorno de apertura radical, a pesar de que éste pueda resultar difícil e incómodo. La lógica y la razón deben prevalecer en la toma de decisiones. Esta búsqueda de la excelencia, siendo radicalmente honrados y transparentes, es la base para alcanzar resultados y relaciones de trabajo extraordinarios.

Ray Dalio, incluye en la página web de Bridgewater, sus Principios (descargar aquí), los suyos no los de la empresa, si es que hay espacio para tal distinción. Ciento veintitrés páginas que determinan como deben actuar los profesionales de esta firma entre ellos en la persecución de la excelencia. No se limita a exponer principios de gestión, sino que también nos muestra los principios de vida que aplica en todo lo que hace y que ayudan a entender los de gestión. No obstante, Dalio nos ofrece la posibilidad de obviar la lectura de los principios de vida (parte segunda de su libro) sin perjudicar la lectura del resto. Sinceramente, se agradece este alivio cuando entre sus reflexiones se incluye que el progreso es resultado de la suma de dolor y reflexión.

He de reconocer que, aunque creo firmemente en la trascendencia de la ética en los negocios, tengo cierta prevención frente a los que escriben sobre principios de vida, supongo que podemos decir morales, de forma amateur. Especialmente cuando se pretende resumir en doscientos principios las soluciones a casi todos los problemas de las personas.

La singularidad de Bridgewater, o debería decir de Dalio, es de tal naturaleza que, si he entendido bien el asunto, para promover la sinceridad y el debate honesto entre sus profesionales, sigue la política de grabar las conversaciones destinadas a resolver desacuerdos entre los mismos (lo denominan desacuerdo abierto).

Esta política pretende, en opinión de Dalio, evitar la prevalencia de las emociones en la búsqueda de la verdad, uno de los elementos fundamentales de sus principios de vida. Curiosamente, esta medida de transparencia radical no sólo no ha afectado su liderazgo, sino que lo ha reforzado. Tras una reciente confrontación con Greg Jensen, segundo ejecutivo de Bridgewater, éste acaba de renunciar como co-CEO de la firma, reabriendo el proceso de sucesión del propio Dalio. La resolución de la polémica incluyó la escucha, por parte de socios de la firma, de grabaciones de unas ocho horas de duración antes de adoptar una decisión.

Las críticas hacia el modelo de gestión de Bridgewater están relacionadas con la negación de la importancia de las emociones en las relaciones profesionales y con la muy alta rotación entre sus aproximadamente 1.500 profesionales. En los primeros dieciocho meses desde su incorporación a la empresa, más de un tercio de sus nuevos profesionales provenientes de las mejores universidades de Estados Unidos, dejaron la misma.

Pero la cuestión más relevante, a mi modo de ver, tiene que ver con si esta transparencia radical en la búsqueda de la verdad promueve un debate sincero que conduce a la excelencia o en realidad produce todo lo contrario.

¿Es posible generar un debate sincero en un ambiente tan controlado como el que surge del que se conoce está siendo grabado?  Las relaciones humanas siempre son complejas, pero en mi experiencia, en el ámbito profesional además de complejas son especialmente interesadas y los conflictos de interés siempre afectan el debate.

Por mucho que se fomente el trabajo en equipo, en general, he podido observar cierta predilección de los miembros de un equipo profesional por un miembro concreto de ese equipo, que suele ser él mismo. No cuestiono esa tendencia que me parece muy humana, pero la reflexión individual muy frecuentemente concluye con una auto-evaluación benevolente, muy especialmente cuando hay compensación económica de por medio.

Son muy interesantes en este ámbito las investigaciones sobre el comportamiento de las personas de Dan Ariely explicadas en The (Honest) Truth about Dishonesty. Pero volviendo a nuestra cuestión, mi interrogante sería si es viable pensar que se actúa con libertad cuando ello puede previsiblemente afectar a tu futuro más o menos inmediato.

La motivación tiene que ver con la claridad, la transparencia y la equidad en el establecimiento y la evaluación de objetivos individuales, que además deben estar diseñados para promover el logro de los colectivos.

Un entorno controlado es, a mi juicio, un entorno artificial, que antes o después, sólo puede dar lugar a reacciones artificiales. Se me hace cuesta arriba pensar que el control que impone la grabación de conversaciones pueda promover la diversidad de pensamiento que contribuye a la innovación.

Otra cosa distinta es que el éxito que se deduce de los innegables logros de gestión de Bridgewater, incluso en un ambiente controlado, proviene del talento que abunda entre todos sus profesionales, incluidos los directivos, al incorporar lo mejor de las universidades más afamadas, promover un ambiente exigente y altamente competitivo y unos paquetes de compensación atractivos.

 

Referencias:

Bridgewater is troubled over “radical transparency”. Financial Times, 10 de febrero de 2016
Bridgewater succession plan in flux as heir Greg Jensen steps back. Financial Times, 7 de febrero de 2016

 

AFornieles

1 Comentario

  •    Reply
    Carlos Hernández de Abajo 17/02/2016 at 00:17

    Muy interesante el artículo Antonio.

    Esto parece mas una prueba de laboratorio que una reunión de profesionales. Sin embargo, cabe destacar el número de descubrimientos que se han producido en laboratorios siendo sus artífices posteriormente galardonados con el premio Nobel. En un entorno controlado como este, un cambio en una variable te permite ver como evolucionan el resto de variables que en principio permanecían constantes. Además, este enfoque te permite identificar los perfiles profesionales viscerales frente a otros cerebrales asi como la capacidad de influencia de ambos en un proceso de toma de decisiones. Desde un punto de vista de recursos humanos, el asunto en cuestion es una fuente de informacion de valor incalculable.

    Haciendo memoria, todavia recuerdo la dinámica de grupo en la que participé para aplicar a uno de mis primeros trabajos. Este caso me recuerda bastante a dicha dinamica pero substituyendo la grabadora por cuatro profesionales con bolígrafo y papel tomando notas.

    En mi opinión las reuniones se deberian grabar, pero en video. Al menos esto ayudaría a mas de uno a sentarse recto en la silla. En cuanto a la verdad y honestidad de un equipo de profesionales esto solo se produce cuando las personas no solo disfrutan/tienen pasión por lo que hacen sino que además se sienten respetadas y queridas humanamente (no quiero entrar en politicas retributivas del talento). Espero que en la evaluación de la grabación se incluya tb al que finalmente toma la decision final. El metodo puede ser el correcto pero la interpretación final equivocada.

    Gracias por tu artículo,
    C

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